根據義大利經濟學者帕列托(Vilfredo Pareto)發現的「80 / 20法則」，可推論企業80%的利潤往往來自少數20%的客戶。因此在企業資源有限的情況下，若能辨識并集中資源投入于20%關鍵客戶，其效益應會大過于資源平均分配的狀態。過往商業活動與市場特性從原始自給自足的農業社會發展，至工業化投入機器大量、標準化生產，從傳統的推進式生產演變到需求拉動式生產，到今日其銷售服務走向更精致、細微的分眾化及客制化。如何了解每一個客戶、增強與客戶的黏著度，皆為企業所關注的重要議題。完善且成功的關鍵客戶管理不僅對于企業獲利持續成長有重要影響、亦提升企業建立品牌力道，更能讓員工對于自身所屬的企業所提供之產品或服務產生信心，于企業內部形成正向循環。

先談策略，再談定義

較常見定義關鍵客戶的指標分別有消費頻率、消費量、市占率、營收成長、貢獻度、品牌知名度、利潤等七大面向。然而，企業對于客戶發展策略差異化的基礎下，關鍵客戶的定義會有不同的交叉組合以及詮釋，單一面向的指標將無法精準定義出企業所真正應重視的關鍵客戶，甚至可能將非關鍵客戶誤判為關鍵客戶而投入不成比例資源之風險，例如：客戶購買量多、金額大不一定代表利潤高，或者盡管利潤高，若客戶特性易被價格所驅動，公司亦容易被競爭對手取代等情況，難以辨識該客戶是否為關鍵客戶。

辨別關鍵客戶

關鍵客戶的辨別可通客戶分級管理，意即根據客戶對企業的重要性指標多維度進行衡量、檢視與評估，并按照企業未來營運發展策略給予權重比，最終將客戶依評估結果落在其適當之區隔或級別，以針對不同區隔之客戶進行差異化管理和服務。
為了進行關鍵客戶辨別與分類，一方面可從企業角度檢視該客戶對企業的重要性，如：獲利、采購占比、成長率、全球布局、市場潛力等。另一方面，可從客戶角度檢視企業對于客戶的吸引力，相關指標如：技術合作、供應占比、客戶滿意度、客訴案件量。除了現行規模或獲利能力之外，同時也應檢視客戶的未來策略發展方向、營運是否健全、成長潛力是否具備高度量能等條件。
通過客戶區隔與分級管理制度，除了可以辨別企業該投入資源的關鍵客戶為何，也能明確知道那些客戶應致力培養成為關鍵客戶。針對不同區隔之關鍵客戶，應訂立不同的應對方式以符合不同客戶對于企業的需求和期待。舉例而言，依照上述關鍵客戶區隔模型，可將客戶分別定位為關鍵客戶、主要開發客戶、運維客戶、機會客戶等四大類。

1. 關鍵客戶：客戶數不應過多，企業應深入了解該客戶的相關信息，包括客戶短中長期規劃、開發計劃、掌握現行及未來用料需求、市場訊息或相關產業信息，并給予產品或服務的高度彈性或優先權，提升需求與問題回應效率，讓客戶充分感受到與眾不同的待遇，以「解決客戶問題」為服務主軸，進而成為客戶重要之伙伴。
2. 主要開發客戶：雖然尚未達到關鍵客戶的標準，但對企業具備高度價值或擁有成為關鍵客戶的潛力，有些企業稱之為策略型客戶，被列為策略型之客戶也有可能是為了達到特定目的，如擴展市占率、打擊競爭對手、達成經濟規模等。
3. 運維客戶：對于企業有一定程度的好感度、需求獲利穩定、大眾化商品，只需投入少許心力即可維持良好關系，可維持最低限度的關系維護、自動化回覆、固定表單。
4. 機會客戶：觀望名單，對于彼此都沒有太大的吸引力或重視程度。另須注意關鍵客戶的評斷指標以及標準，應隨市場變化調整，而非一成不變。

了解你的關鍵客戶

將客戶定位在正確的位置并辨別出關鍵客戶后，銷售人員除了關注企業產品的供給以及品質是否符合客戶期待之外，也應確實了解客戶所處的情境，以客戶的角度模擬并挖掘其潛在需求，力求從買賣關系提升至合作關系。因此對于關鍵客戶，業務人員應更加詳實紀錄客戶相關信息，包含六大面向：
一、背景信息：如產業類型、商業策略；
二、財務：銷售量、營收、市占率、預算等；
三、組織：組織架構、權力關系、決策關鍵人物等；
四、客戶的競爭者：客戶所面臨的挑戰與威脅、市場對于客戶的競爭者反應，以及客戶的優勢等；
五、供應商：也就是我們的同業競爭者，客戶除了我們是否還有其他供應商、滿意度為何，以及客戶對供應商的策略；
六、客戶的下游：客戶的客戶需求為何，客戶對于市場需求的因應方針等。
另外，不同業務同仁間在記錄客戶信息時最好可以有一致性，確認什么訊息對于提升關系是必要、什么是非必要，而非單靠業務個人經驗紀錄。

關鍵客戶管理差異化設計

為了讓關鍵客戶確實了解自己不同于其他客戶，可根據客戶所在意的要素進行強化，或提供有別于競爭者的差異化服務，來提升企業的價值和不可取代性，常見操作模式有四大面向：

1. 產品：主動為關鍵客戶提供他們所要求更高的品質、依照客戶需求提供客制化產品，或是確保供應量等提供產品優先權或是特殊性。
2. 價格：可根據不同客戶級別給予定價差異，或是在確保客戶信用良好的狀況下給予更彈性的付款條件。
3. 溝通與行銷：此定義為客戶下訂單前與企業的接觸點，如客戶拜訪、產品介紹、詢價等，可以根據客群喜好調整客戶拜訪的頻率、方式等。
4. 銷售與服務：提供更快速的交貨時間、承諾更即時的需求反應，或是更靈活的服務流程。

如何落實關鍵客戶管理

在設計出一連串的關鍵客戶管理制度和計劃后，企業仍須思考如何確保這些計劃能夠確實執行，成果如何被衡量，以下有三點建議：

一、設置關鍵客戶經理

不同企業對于關鍵客戶經理的期待可能會有所差異，有些企業將關鍵客戶經理定位為關鍵客戶窗口，可以直接選擇最出色、優秀的業務員擔任；但有些企業則冀望關鍵客戶經理可以偕同高階主管開展關鍵客戶管理策略、制定并推行相關工作任務，此時關鍵客戶經理的主要任務為驅動、改變他人的工作方式而非銷售技巧，應具備能夠整合跨部門資源的能力及影響力。企業應審慎思考關鍵客戶經理的條件、選擇適任人選，并進行訓練及培養。

二、設定衡量標準KPI

根據主管、關鍵客戶經理以及業務窗口制訂相對應的KPI，將關鍵客戶管理結合工作績效考評，以展現企業對其重視程度，并提供激勵因子驅動業務人員做出改變。然而，KPI的設計應盡量以量化指標為主、質化指標為輔，以求客觀；而另須注意的一點是，KPI的設計若無經妥善規劃，很可能引導企業員工做出預期外的行為，造成企業所不樂見的反效果。

三、適當crm系統輔助

隨著企業應用軟體、電子商務、行動裝置等科技發展，企業得以用更多元的管道以及方式觸及客戶，并從市場以及客戶中獲得相比與以往更大量的信息。通過適當系統輔助，可收集客戶相關信息以及購買紀錄，降低部門人工作業負擔，以科學數據為基礎進行計劃方針擬定，并降低職務轉換時對組織、業務所造成的影響，以提升行銷、銷售、客服以及分析等四大方面的效率。

關鍵客戶管理成功因素

盡管關鍵客戶管理的重要性已被眾多企業普遍所認同，仍然有許多企業在追求成功的關鍵客戶管理上敗興而歸。在定義、策略、規劃、執行中任何一個環節都有可能產生重大的影響，關鍵客戶管理的失敗原因或許有很多種，然而探究其成功因素，往往可以見到一些共通點：

一、高級管理層支持

對內，高級管理層應重視也負擔著傳遞企業文化之責任，從上而下貫徹其政策執行；對外，高階主管可通過定期拜訪，第一線了解關鍵客戶想法，并展現企業對關鍵客戶的重視。

二、crm系統完整

有些企業會認為關鍵客戶管理是業務的范疇，然而顧客體驗講求整體性，在設計關鍵客戶差異化服務或產品的過程中，除了第一線接觸的業務之外，其他部門同樣扮演著至關重要的角色。舉例來講，為了提供關鍵客戶更好的品質或更快速的交期，需要品保部門、研發部門、生產部門、物流部門等各方協調與支援。因此成功的關鍵客戶管理，責任絕不會只是在關鍵客戶經理、業務人員身上，而是取決于各部門是否能取得共識以及合作。

三、持續調整改善

關鍵客戶管理計劃應隨著策略、市場、內部條件以及實際執行狀況做調整，而不是一次性訂定之后就不再改變。除了關鍵客戶的名單應定期更新之外，關鍵客戶的條件也需定期檢視。除以之外，也可參考客戶回饋、比較競爭者做法進而完善企業的關鍵客戶管理制度，再者許多企業也常進行不同形式的工作，收集內部同仁對于關鍵客戶管理的想法，或是腦力想出出更多可行方案。

結語

關鍵客戶管理不僅僅是仰賴高級管理層的口號、制度的建立、crm系統的導入、組織的調整、工作方式的改變，而是一種企業變革，需花費數年建立企業文化與培養員工意識，并非一蹴可幾。正確的事情持續做才能產生深遠的影響，企業方向的正確與堅持，往往才是成功最重要的關鍵。